Jeśli oglądaliście serial The Bear, z pewnością pamiętacie moment, w którym Carmy Berzatto – genialny, ale chaotyczny szef kuchni – musi zmierzyć się z formalnościami przy otwieraniu nowej restauracji The Bear z wujem Jimmy’m jako inwestorem. Do akcji wkracza wtedy Pete (szwagier-prawnik), który ma przygotować umowę wspólników (tzw. SHA – Shareholders’ Agreement).
Carmy ma jednak jeszcze jedną ambicję: chce, aby częścią tego biznesu i przyszłymi współwłaścicielami stali się także kluczowi pracownicy, w tym przede wszystkim Sydney (jako sous-chef) oraz Richie (który przechodzi transformację w profesjonalnego menedżera sali).
Choć w serialu papierologia schodzi na dalszy plan w cieniu kuchennych dramatów, w prawdziwym życiu to właśnie te dokumenty mogą decydować o być albo nie być biznesu. O czym zatem inwestor, szef kuchni i kluczowy zespół muszą pomyśleć, zanim usiądą do wspólnego stołu?
W klasycznym modelu inwestor daje pieniądze na start (remont, sprzęt, marketing), a szef kuchni daje „siebie” – swoją pracę, przepisy i markę osobistą.
Tu pojawia się pierwszy zgrzyt na gruncie polskiego prawa handlowego, jeśli wybierzemy tradycyjną spółkę z o.o. W sp. z o.o. świadczenie pracy lub usług nie może być wkładem na kapitał zakładowy. Rozwiązuje się to zazwyczaj naokoło – poprzez aport know-how albo asymetryczne objęcie udziałów (gdzie inwestor dopłaca kwoty na kapitał zapasowy, a szef kuchni „kupuje” udziały za grosze).
Istnieje jednak alternatywa: Prosta Spółka Akcyjna (P.S.A.). W P.S.A. ustawodawca wprost zezwolił na to, aby wkładem do spółki było świadczenie pracy lub usług. Szef kuchni może więc legalnie i transparentnie „odpracować” swoje akcje, wnosząc do biznesu swój kunszt kulinarny i czas, bez konieczności kombinowania np. z wyceną przepisów.
Wniesienie wkładów finansowych przez inwestora to jedno, ale to, jak te środki zostaną wydane, to zupełnie inna historia. W branży gastronomicznej koszty potrafią wymknąć się spod kontroli w mgnieniu oka (opóźnienia w remoncie, drożejący sprzęt kuchenny, niespodziewane wydatki koncesyjne).
Dobrą i rekomendowaną przez nas praktyką jest załączanie do umowy SHA szczegółowego budżetu operacyjnego i inwestycyjnego. Taki budżet precyzyjnie wskazuje celowość wkładów wspólników – czarno na białym rozpisujemy w nim, ile środków idzie na tzw. Capex (odnowienie lokalu, sprzęt), a ile zostaje zamrożone na Opex (bieżące utrzymanie, pensje, marketing) przez pierwsze – zazwyczaj deficytowe – miesiące. Dzięki temu inwestor ma pewność, że jego kapitał nie zostanie „przepalony” na ekstrawaganckie talerze sprowadzane z Włoch, a szef kuchni zyskuje gwarancję płynności finansowej na start.
Carmy w The Bear wiedział, że bez lojalności i zaangażowania Sydney oraz Richiego restauracja z gwiazdką Michelin nie powstanie. W gastronomii rotacja pracowników to plaga. Jak sprawić, by kluczowa sous-chef lub manager sali nie odeszli do konkurencji w połowie sezonu?
Odpowiedzią jest Vesting (zarówno w sp. z o.o., jak i w P.S.A.) połączony z programem opcyjnym (ESOP). Pracownicy (lub menedżerowie) nie dostają akcji lub udziałów „za darmo” na start. „Zapracowują” na nie w czasie (np. 10% udziałów uwalnia się stopniowo przez 4 lata pracy). Jeśli pracownik odejdzie wcześniej (jako tzw. Bad Leaver), traci prawo do niezakończonego vestingu, a dotychczasowe udziały musi odsprzedać po cenie nominalnej.
W kuchni rządzi szef, w tabelkach Excela i na sali – inwestor i menedżerowie. Ta zasada powinna znaleźć odzwierciedlenie w SHA i umowie spółki poprzez precyzyjny katalog spraw kluczowych (Reserved Matters), które wymagają zgody obu stron. Inwestor nie powinien móc samodzielnie zmienić profilu restauracji z fine diningu na pizzerię sieciową, a szef kuchni nie powinien mieć prawa do zaciągnięcia kredytu na pół miliona złotych bez zgody finansowego partnera.
Z kim zostanie nazwa restauracji i autorskie menu, jeśli drogi wspólników się rozejdą? W umowie należy wyraźnie uregulować: czy prawa do receptur przechodzą na własność spółki, czy są jej tylko licencjonowane, oraz na jakich zasadach spółka może korzystać z wizerunku szefa kuchni w działaniach marketingowych.
Twarz i nazwisko szefa kuchni to często główny magnes na gości. Czy zatem szef kuchni może w weekendy doradzać innej restauracji na drugim końcu miasta? Albo po roku działalności i ewentualnym konflikcie otworzyć własny, łudząco podobny lokal za rogiem?
SHA powinno jasno definiować ramy zakazu konkurencji, obejmując zarówno czas trwania spółki, jak i określony okres po ewentualnym wyjściu z niej któregoś ze wspólników.
Przygotowując się do tego artykułu, jako zespół Forward Legal postanowiliśmy zrobić mały eksperyment. Przejrzeliśmy publicznie dostępne umowy spółek (w rejestrze KRS) kilku wybranych, czołowych i szeroko nagradzanych polskich restauracji, które działają w modelach wieloosobowych.
Wniosek? W większości z nich umowy spółek są niezwykle standardowe, wręcz “szablonowe”. W ich treści nie widać żadnych śladów mechanizmów typowych dla umów wspólników, jak klauzule typu Vesting, Good/Bad Leaver, opcji menedżerskich czy szczegółowego podziału kompetencji decyzyjnych. Oznacza to, że w tych biznesach najprawdopodobniej nie funkcjonuje żadne dodatkowe, poufne SHA (umowa wspólników).
Z perspektywy biznesowego optymisty: można powiedzieć „działa? działa, po co komplikować”. Jeśli wspólnicy darzą się bezgranicznym zaufaniem, a restauracja odnosi sukcesy, prostota wydaje się zaletą.
I nie będziemy jak prawnicy na siłę namawiać do tego, aby umowę wspólników czy podobny dokument negocjować. Natomiast po prostu trzeba mieć świadomość, że umowa spółki z S24 prawdopodobnie nie da żadnej ze stron realnych narzędzi do walki z „nieuczciwą” drugą stroną.
W takim przypadku minimum zabezpieczenia powinno być osobiste prawo do powoływania zarządu przez każdego wspólnika. „Nasz” człowiek zarządu to często najlepsze zabezpieczenie przed „nierzetelnym wspólnikiem”.
Jeśli marzysz o sukcesie w branży gastronomicznej jak bohaterowie serialu The Bear, ale chcesz wiedzieć jak ułożyć kwestie korporacyjne bezpiecznie dla siebie, zapraszamy do kontaktu.
O autorze
